Customer – Centricity B2B : chronique d’un malentendu alimenté par le désalignement…

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Customer Centricity

L’écrasante majorité des entreprises pensent être Customer – Centric… un avis que ne partagent pas leurs clients selon une étude Capgemini. De quoi la « Customer – Centricity » est-elle le nom ? Quel apport sur la performance globale ? Le Sales Enablement a-t-il un rôle à jouer pour accompagner l’entreprise dans sa transition d’un modèle orienté « produit » à un paradigme empathique animé par le client ? Décryptage…

Une brève histoire de la Customer – Centricity

La Customer – Centricity traduit un mindset ou un paradigme qui base le processus décisionnel sur l’impact pressenti sur le client. Une entreprise Customer – Centric déploie l’empathie et l’analyse des données en tant que compétences collectives sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour prioriser les efforts qui éliminent les points de douleur des clients dans un premier temps, puis qui rendent le parcours d’achat et post-achat remarquable.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la Customer – Centricity n’est pas une innovation récente. Peter Drucker, célèbre théoricien des sciences de gestion, disait déjà en 1954 que « c’est le client qui détermine ce qu’est une entreprise, ce qu’elle produit et si elle va prospérer » à l’heure où la capacité de production était le principal avantage concurrentiel.

La Customer – Centricity s’inscrit d’ailleurs dans l’histoire classique du marketing, avec la fameuse rupture du début des années 1990 :

  • Période 1, 1950 – 1965 : le « fournisseur roi » ;
  • Période 2, 1965 – 1975 : l’ère commerciale conquistador ;
  • Période 3, 1975 – 1990 : le produit « héros », ou l’avènement du marketing produit ;
  • Période 4, 1990 – 2000 : l’orientation client, ou le « client roi » ;
  • Période 5, depuis 2000 : le client acteur de l’entreprise, illustré par la chaise vide représentant « le client » dans les réunions chez Amazon.

La centricité client : les chiffres de la discorde

Customer Centricity (1)

« Placer le client au centre de l’activité ». Cette maxime figure sans doute dans le top 10 des arlésiennes du monde de l’entreprise. A l’heure de l’acheteur exigeant, informé et social, on pourrait penser que le B2B a enclenché et réussi sa transition de l’orientation produit à l’orientation client.

Capgemini n’est pas de cet avis. Le géant français des services numériques estime en effet que si 75 % des entreprises pensent être Customer – Centric, seuls 30 % des clients leur concèdent ce qualificatif. Pour Ardath Albee, auteure de Digital Relevance et CO de Marketing Interactions, il y a un biais dans la compréhension de l’essence de la Customer – Centricity qui impacte à la fois la brique de la « connaissance client » et le discours délivré par le marketing et les commerciaux :

  • Biais récurrent : « nous étudions le comportement et les préférences des clients pour en tirer le maximum de revenus et de bénéfice ». Cette conception peut être qualifiée de « transactionnelle », car les efforts d’empathie visent simplement le déclenchement de l’achat sans vision à long terme, sans Customer Success Management, etc.
  • « Vraie » Customer – Centricity : « nous faisons tout pour nous mettre à la place du client pour comprendre son besoin et lui fournir ce dont il a besoin, améliorer son quotidien et favoriser une relation solide et durable ». En somme, l’empathie s’inscrit ici dans une optique relationnelle plutôt que transactionnelle.

L’autre chiffre de la discorde nous vient d’une étude intitulée « Roadblocks to Delivering a Competitive Buying Experience ». On y apprend que seul un tiers des équipes Sales et Marketing sont satisfaits de la qualité de l’expérience d’achat proposée aux clients et prospects. Malgré cette performance mitigée, la qualité de l’expérience d’achat n’est que… leur septième priorité (sur huit), selon la même étude.

Leurs priorités sont, dans cet ordre, l’identification du contenu qui résonne le mieux avec la cible (1), la cohérence du discours branding (2) et la clarté de la proposition de valeur (3). Le point commun entre ces trois préoccupations ? Elles sont Company – Centric :

  1. Le marketing crée du contenu en se basant sur l’intuition, le diffuse et constate sa performance. Le Content Marketing n’est pas rationalisé par la Data sur la connaissance client selon l’étude.
  2. La cohérence du discours branding est analysée du point de vue du marketing et des décideurs ;
  3. La clarté de la proposition de valeur est également appréhendée selon la perception des acteurs de l’entreprise.

En réalité, marketeurs et commerciaux semblent travailler à rebours, à contre-sens. L’idée, la connaissance et le contenu naissent au cœur de l’entreprise pour être diffusés à l’audience, alors que l’approche Customer – Centric voudrait que l’impulsion vienne de l’extérieur, qu’elle soit mise en forme, analysée, digérée et actionnée en interne pour produire des idées, des connaissances et du contenu dont la performance est alors quasi-exclusivement liée à des facteurs techniques (SEO, paramètres des campagnes publicitaires, etc.).

Le Sales Enablement, un (grand) pas vers la Customer – Centricity

Dans une configuration B2B, les Sales sont une source de données de première main sur les attentes, les préférences, les besoins, les craintes, les aspirations et même le verbatim des prospects… encore faut-il s’attaquer au chantier rebelle de l’alignement pour :

  • Assurer une transmission fluide, intelligible et systématique de cette connaissance des Sales au Marketing ;
  • Faire en sorte que ce flux alimente effectivement les efforts de création de contenu ;
  • Continuer à récolter de la Data Client après la vente, notamment par le biais du Customer Success Management.

Face à l’enjeu de l’alignement, les marketeurs B2B les plus « matures » font le choix du Sales Enablement qui s’impose comme leur top priorité en 2022 selon une étude Gatepoint Research détaillée ici par la rédaction. Il faut dire que le Sales Enablement coche toutes les bonnes cases pour réussir sa transition vers la Customer – Centricity et au-delà :

  • L’alignement Sales et Marketing, puis l’alignement entre l’Humain, les Process et la Technologie ;
  • Consolider le capital humain en rationalisant le coaching et l’effort de formation ;
  • Saisir le potentiel de l’intelligence collective ;
  • Fluidifier les différents process pour réduire le coût de revient et maximiser la rentabilité : gagner du temps sur la recherche de contenus, soulager les commerciaux des tâches indirectement liées à la vente, renforcer la collaboration entre les Sales et le Marketing, etc.

Après avoir introduit le concept de Sales Enablement dans l’Hexagone en 2012, Touch & Sell est aujourd’hui le leader français du Growth Enablement. En moyenne, les entreprises qui nous ont fait confiance ont doublé la rapidité de l’onboarding de leurs recrues et ont boosté leur chiffre d’affaires de 20 % sur les six premiers mois. Notre raison d’être est de développer l’Humain au cœur des échanges et transformer vos collaborateurs en véritables champions de la croissance !

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