Qu’est-ce que le Growth Enablement ?

Ce que vous allez lire dans cette article
Propos CRM with Growth Enablement

Le Growth Enablement fait référence à un ensemble de processus, de techniques, d’outils et de moyens déployés par l’entreprise pour mettre ses commerciaux (Sales Enablement), ses équipes marketing et le reste de ses effectifs dans les meilleures dispositions afin de provoquer la croissance.

Toute stratégie de Growth Enablement sera d’abord basée sur des actions de Sales Enablement pour permettre à chaque commercial de l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier : répondre aux attentes des acheteurs et générer du chiffre d’affaires. Le Growth Enablement s’étendra par la suite à l’optimisation de l’ensemble des processus de l’entreprise sur tous ses services, au-delà de la vente et du marketing, pour les fédérer autour d’un objectif commun.

Touch & Sell, pionnier du Sales Enablement en France, vous propose un dossier spécial sur le Growth Enablement pour vous accompagner dans la mise en œuvre de cette stratégie business décisive.

Du Sales au Growth Enablement : le chantier de 2022 ?

Manager with Growth Enablement skills

A l’horizon 2025, 75 % des entreprises les plus performantes auront déployé un modèle basé sur les opérations de revenus (Gartner). C’est ce que l’on appelle le RevOps (contraction de Revenue et d’Opérations). Il s’agit d’une approche globale qui optimise les processus, le workflow, l’analyse de données et la technologie. Elle vise à aligner les Sales, le Marketing, le Customer Success mais aussi l’ensemble des autres services impliqués dans le Go-to-Market. Toujours selon Gartner, ce shift poussera les entreprises à revoir le périmètre de leurs efforts de Sales Enablement. Objectif : tendre vers le Growth Enablement.

Elargir le périmètre d’action du Sales Enablement pour maximiser la génération de revenus

A l’origine, et comme son nom l’indique, la fonction de Sales Enablement s’adressait au service Sales et à son microenvironnement. Elle s’est toutefois peu à peu transformée en une fonction de « Seller Enablement », s’adressant exclusivement au commercial en tant qu’individu. Cette approche dite « nucléaire », qui se focalise sur le noyau des Sales, gagnerait donc à être élargie pour outiller l’ensemble des équipes impliquées dans la génération de revenus.

Avec l’orientation RevOps, les commerciaux ne seront donc plus les seuls concernés par la formation, le coaching, le contenu produit par le marketing, la technologie et les processus de génération de revenus. Les effectifs Go-to-Market, voire l’intégralité des effectifs, sont désormais concernés. Il va falloir les fédérer autour d’un objectif commun : la génération de revenus. L’adoption d’un modèle RevOps devrait donc s’accompagner d’un passage du Sales Enablement au Growth Enablement. On vise désormais à mettre l’ensemble des effectifs dans les meilleures dispositions pour activer le plein potentiel de croissance de l’entreprise.

Donner une impulsion plus intense à l’effort de conversion

Doug Bushée, Senior Director Analyst chez Gartner Sales, s’est exprimé sur le sujet à l’occasion de la Gartner CSO & Sales Leader Conference. Extrait : « Les PDG et les responsables des ventes reconnaissent que les silos fonctionnels qui transfèrent les clients d’une fonction à l’autre, avec des technologies, des collaborateurs et des processus différents, sont un obstacle à la performance. En conséquence, les organisations les plus performantes commencent à aligner les technologies, les données et les KPIs vente, marketing et Customer Success pour mieux piloter la génération de revenus. Le passage à une vision plus globale implique l’élargissement du scope du Sales Enablement ».

Cette densification du Sales Enablement vient donc optimiser l’onboarding, la formation, le coaching et le support de l’ensemble des équipes de génération de revenus. Plusieurs avantages à la clé :

  • Diffusion des bonnes pratiques au-delà de la fonction Sales ;
  • Impulsion plus intense à l’effort de conversion ;
  • Une meilleure compréhension des attentes de l’acheteur grâce à la synergie des connaissances de l’ensemble des équipes Go-to-Market.

In fine, cette approche plus globale généralise les avantages du Sales Enablement sur l’ensemble des équipes impliquées dans la génération de revenus : direction des ventes, direction marketing, Ressources Humaines et Dirigeants.

L’Humain, le Processus et la Technologie : le triptyque du Growth Enablement

Les piliers du Growth Enablement forment une pyramide avec une base, une brique intermédiaire et un sommet.

L’Humain se trouve à la base, dans le socle de la pyramide

Il s’impose en effet au cœur des échanges. Il apporte des compétences, un savoir-faire, une capacité d’analyse, de la créativité et le sens de l’empathie. Aussi, il inspire confiance, rassure, remet en question, s’adapte, apprend et raisonne. Si le B2B implique des transactions entre des entités, c’est toujours l’Humain qui décide, qui représente l’entreprise, qui pilote les processus et qui utilise la technologie.

Les Processus se positionnent dans la brique intermédiaire de la pyramide

Il s’agit de la manière avec laquelle vos collaborateurs opèrent au quotidien. Les processus sont formalisés et « répétables ». Ils impliquent ainsi la même succession de tâches. Ils produisent également les mêmes résultats quelle que soit la personne qui les pilote. Dans les Sales par exemple, chaque lead généré passe par un processus prédéfini pour le guider dans l’entonnoir. Le mindset Growth Enablement permet d’ « éclater » les processus pour identifier les blocages, les frictions et les faiblesses. Attention : certaines entreprises recourent à la technologie pour « corriger » un processus intrinsèquement défectueux. Cette approche va simplement permettre à un mauvais processus d’être plus rapide sans corriger le dysfonctionnement. C’est pourquoi les processus et la technologie constituent deux briques différentes de la pyramide du Growth Enablement.

La technologie se trouve au sommet de la pyramide

Elle vient optimiser les processus et servir la stratégie, pas l’inverse. En effet, certaines entreprises font l’erreur d’implémenter la technologie avant la stratégie et de construire les processus et les équipes autour d’un outil ou d’un groupe d’outils. En réalité, la technologie est un coefficient multiplicateur qui permet d’aller plus vite et de gagner en productivité (faire parler la Data, échanger avec les visiteurs du site web via un Chatbot, recommander des contenus à créer, etc.). In fine, avec un stack technologique au point, l’Humain pourra s’affranchir des tâches répétitives pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le Growth Enablement suscite un bel engouement outre-Atlantique

Propos HubSpot Touch Sell Manager

La littérature sur le Growth Enablement reste relativement discrète avec peu de ressources et de contenus produits à ce jour. Ce fut également le cas pour le Sales Enablement à ses balbutiements. Toutefois, la communauté des chercheurs en sciences de gestion s’est emparée du sujet en 2021 avec quelques travaux intéressants. L’étude « What’s up with Growth Marketing » réalisée conjointement par IAS, WARC et The Effectiveness for Partnership s’est démarquée cette année. Elle a notamment exploré :

  • Le nouveau comportement d’achat des acheteurs et prospects B2B post-pandémie. Ils attendent une expérience client à la B2C et un contenu ultra-personnalisé voire sur-mesure. Ils attribuent au commercial un rôle d’éclairage et de documentation pragmatique (cas client, témoignage, business case…) ;
  • L’importance croissante de l’expérience client pour les prospects B2B ;
  • Les caractéristiques du « super-commercial » qui pratique la vente moderne (ou Modern Selling) ;
  • La collégialité qui caractérise aujourd’hui la décision d’achat chez les acheteurs et prospects ;
  • L’utilisation des connecteurs au CRM qui se multiplie dans les stack technologiques des entreprises ;
  • La multiplication des prestataires externes de Data Analysis pour démocratiser l’utilisation des données auprès des PME ;
  • Et donc la perception du Sales et Growth Enablement auprès des profils « manager », « responsable des ventes », « commercial » et « responsable marketing ».

C’est bien entendu la dernière partie de ce travail de recherche qui nous intéresse.

Synthèse de l’étude « What’s up with Growth Marketing »

Manager for HubSpot Touch Sell

Les auteurs de ce travail produit par IAS, WARC et The Effectiveness for Partnership reviennent sur la nuance qui différencie le Sales Enablement du Growth Enablement :

  • Le Sales Enablement regroupe l’ensemble des actions et des outils mis à la disposition de l’équipe commerciale (dont le manager) pour maximiser son rendement.
  • Le Growth Enablement se veut plus global. Cette stratégie implique tous les services de l’entreprise pour optimiser la performance globale et (re)mettre en marche la croissance.

En somme, le Sales Enablement représente « une partie importante et centrale » du Growth Enablement qui, lui, embarque toutes les forces de l’entreprise. Ce travail de recherche a également interrogé les managers ainsi que les responsables commerciaux et marketing sur leur perception du Growth Enablement. C’est la première étude qui livre des informations de première main en la matière. Synthèse :

  • 49 % des professionnels estiment que leur mission est désormais axée sur le Growth Enablement. Objectif : pour débloquer le potentiel de leur entreprise ;
  • 36 % se voient comme des « moteurs de croissance » de leur entreprise ;
  • La Covid a exacerbé cette évolution de la mission des équipes commerciales et marketing et a produit une prise de conscience de la part des managers. « Les spécialistes du marketing B2B passent de leur rôle traditionnel et historique de ‘facilitateurs des ventes’ orientés CRM à un rôle étendu de ‘facilitateurs de croissance’, pour ensuite devenir des ‘moteurs de croissance’ pour leurs entreprises », peut-on lire dans le rapport de l’étude.

Les freins à la mise en œuvre d’une stratégie de Growth Enablement en entreprise

L’étude s’est également intéressée aux obstacles qui empêchent les commerciaux et les équipes marketing de mettre en marche une stratégie de ce type en entreprise :

  • D’abord, les équipes commerciales déplorent une expérience client bancale sur le canal digital (67 %) ;
  • Ensuite, les spécialistes marketing rapportent une difficulté à mesurer l’impact des actions marketing (52 %) sur la performance commerciale. Ils manquent d’informations et peinent à prouver le bienfondé des actions marketing à leur manager (52 %) ;
  • Aussi, les commerciaux disent manquer de formation et d’opportunités de monter en compétences (52 %) ;
  • Enfin, les équipes commerciales et marketing relèvent un manque d’investissement en Growth Enablement (49 %). Cette contre-performance produit une certaine frustration (désalignement).

3 tactiques incontournables pour réussir votre stratégie de Growth Enablement

Si le Sales Enablement met les commerciaux dans les meilleures dispositions pour performer en rendez-vous, le Growth Enablement s’intéresse à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise pour provoquer et/ou accélérer la croissance. Touch & Sell vous propose aujourd’hui trois tactiques incontournables pour réussir votre stratégie de Growth Enablement.

#1 Adoptez un mindset « Sales », y compris dans le marketing

A quand remonte le dernier meeting entre l’équipe commerciale et l’équipe marketing ? Quelle est la fréquence de ces réunions ? Si vous n’êtes pas sûr de vos réponses, il va sans doute falloir agir pour remédier aux nombreuses conséquences de ce désalignement :

  • 65 % du contenu produit par le marketing n’est jamais utilisé par l’équipe de vente (Sirius Decision).
  • 28 % du contenu produit par le marketing n’est pas accessible aux commerciaux (Datadwell.com).
  • 40 % des commerciaux ne sont pas en mesure de répondre à 40 % des questions posées par les acheteurs B2B en relation avec le produit commercialisé.

Quand bien même il serait de qualité, un contenu produit sans tenir compte de la réalité du terrain ne vous sera d’aucune utilité commerciale. C’est pourquoi tout effort de production marketing doit impliquer les commerciaux. Après tout, ils sont les seuls à être en contact direct avec la cible. Ils connaissent son verbatim, ses attentes, ses problématiques, ses objections et ses aspirations.

4 conseils pour réconcilier vos commerciaux avec le concept de contenu marketing

  1. Rassemblez l’ensemble de vos contenus dans une seule source fiable et toujours accessible.
  2. Demandez à vos commerciaux de vous communiquer les contenus qu’ils utilisent le plus souvent. Vous pourrez les mettre à jour et réaliser un audit complet de l’existant.
  3. Sondez régulièrement les commerciaux sur leurs besoins en termes de contenu. Faites-le aussi souvent que nécessaire jusqu’à ce que la collaboration entre le marketing et les Sales devienne un réflexe.
  4. Le travail de votre équipe marketing ne se résume pas à la notoriété, au branding et à la LeadGen. Elle est également attendue sur la production de contenus utilisables en rendez-vous client (ou en préparation d’un rendez-vous).

A retenir : les marketeurs ne peuvent pas se contenter de créer et de partager un volume de (bons) contenus avec l’équipe commerciale et espérer qu’elle en fasse bon usage. Ils doivent contextualiser leur production et la confronter à la réalité du terrain. Pour ce faire, ils devront impliquer les commerciaux pour identifier les bons sujets, le bon ton et les bons formats.

#2 L’outil au service de la stratégie, pas l’inverse

Que vous soyez une TPE, une PME ou une grande entreprise, la technologie peut vous faire gagner du temps et de l’argent. Elle vient en effet accélérer les opérations, vous épargne les tâches redondantes qui peuvent être automatisées, fait parler la Data pour rationaliser la prise de décision, etc. Il faut toutefois faire les choses dans l’ordre : la stratégie d’abord, la technologie ensuite.

Ne tombez pas dans le « syndrome du gadget », qui consiste à acheter un outil pour résoudre chaque problème de manière individualisée ou pire, chaque fois que vous êtes séduit par une démo. Chaque outil utilisé doit avoir sa place dans le stack technologique de l’entreprise mais aussi et surtout dans la stratégie définie en amont.

Outre-Atlantique, il y a un adage pour cela : « Strategy before Technology ». L’analogie de l’entrepreneur Robin Good est également intéressante. Dans un orchestre, les instruments peuvent jouer des mélodies différentes mais s’inscrivent tous dans un ensemble cohérent et harmonieux. Vos outils doivent remplir le même rôle : se compléter harmonieusement pour servir une stratégie globale.

#3 Feedback et partage des bonnes pratiques, le carburant de votre performance commerciale

Le Sales Enablement, maillon fort du Growth Enablement, nécessite une dynamique d’amélioration continue. Nous avons évoqué l’importance capitale du feedback des commerciaux pour cadrer la création du contenu marketing. Mais il y a également le partage du savoir et des bonnes pratiques, dans une logique de « Tribal Knowledge ».

La meilleure façon de favoriser la montée en compétence de chacun est de susciter une dynamique de collaboration et de partage au sein des équipes. Les managers ne doivent donc pas hésiter à mettre en avant les succès commerciaux, les feedbacks du terrain et les bonnes pratiques pour les généraliser. Sur le plan managérial, ils doivent créer un environnement à la fois agréable et stimulant, dans lequel chaque commercial est encouragé à partager ses expériences sur le terrain dans une logique d’entraide. Ce retour d’information systématique et continu vous permettra de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas sur une base ad hoc.

Touch & Sell, le leader français du Growth Enablement

Après avoir ouvert la voie au Sales Enablement dans l’Hexagone, Touch & Sell est aujourd’hui le leader français du Growth Enablement. Notre approche consiste à faire progresser nos clients en cohérence entre l’Humain, les Processus et la Technologie, avec ROI éprouvé :

  • 95 % d’adoption des vendeurs dès le premier mois d’utilisation ;
  • Un bond de 20 % du chiffre d’affaires sur les 6 premiers mois ;
  • Un onboarding salarié deux fois plus rapide ;
  • Un an de jours-hommes gagné sur l’optimisation de la recherche des documents.

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