Vente, Marketing et Business Development, de quoi parlons-nous ?

En B2B, et notamment dans le domaine de la vente complexe, vente, marketing et business development n’ont jamais été aussi proches. Les marketeurs sont dans l’obligation de générer toujours plus de leads et se rapprocher de la vente, et les vendeurs se voient imposer de monter en gamme, « networker » et lâcher prise pour être plus efficaces. Quant aux business developers, ils se retrouvent coincés entre marketing, vente et stratégies d’alliance sans trop savoir où donner de la tête. En résumé, tout le monde est sommé d’aller sur le terrain de l’autre et on peut légitimement se demander s’il s’agit de la bonne méthode. Par ailleurs, la réalité rattrape la fiction et étrangement, plus j’entends dire que ces métiers se rapprochent, et plus le terrain semble démentir cette prévision. Étudions ici pourquoi, et avançons quelques explications qui nous amèneront à conclure qu’au-delà des incantations, c’est l’état d’esprit et l’approche (à la fois de la vente et du marketing) qu’il convient de changer. Pour en arriver là, je propose de revenir à la définition de ces termes, à l’évolution de ces disciplines, et à réfléchir sur l’impact des technologies sur ces métiers.

Vente et marketing se rapprochent, le business development à l’intersection

Le rapprochement de la vente et du marketing ne date pas d’aujourd’hui. Il s’agit d’une lente évolution depuis la montée en charge des méthodes de vente au tournant des années 2000. Les comportements des acheteurs ont commencé à évoluer à cette époque-là sous l’impulsion du Web, et les premières start-ups technologiques ont apporté de nouvelles méthodes de vente ou plutôt de « développement ». Vers le début de ce siècle la notion de « business development » (écrit à l’anglaise) a commencé à se répandre, et je me suis même retrouvé propulsé directeur e-business et business development à cette époque-là. Pour être franc, je ne savais pas trop ce que cela signifiait, mais j’étais prêt pour ce mélange de développement commercial, de stratégies de partenariats, de marketing et de développement produit. J’ai ainsi « développé » mon business en mixant toutes ces compétences du fait de mon passé varié (vente, marketing, MOA, Web, projets, etc.). J’ai ainsi réalisé qu’en mélangeant toutes ces techniques, j’obtenais de bons résultats. Seulement, mélanger toutes ces compétences requiert, à défaut d’expérience, des aptitudes qui ne sont pas à la portée de tous. Alors que faire ? Devez-vous demander aux vendeurs de devenir marketeurs (ou social sellers), ou aux marketeurs de devenir vendeurs ? Ou demander à tout le monde de devenir business developer ? Ou vendeurs consultatifs ? Revenons sur la pression subie par les différents protagonistes avant de distiller quelques conseils.

Au cours des années, de nouvelles techniques de vente se sont imposées. Dans le domaine de la technologie, elles sont mêmes devenues obligatoires. Les méthodes de type solution-selling ou value-selling se sont généralisées. La vente s’est professionnalisée, les techniques sont devenues plus pointues, et les directeurs des ventes en demandent davantage à leurs vendeurs. De mon temps sur le terrain avec Cisco, j’ai retenu une expression : « Ce n’est pas en taillant en pointe les oreilles d’un âne qu’on en fait un cheval de course ! ». Il est vrai qu’il est difficile de changer des habitudes surtout quand son métier évolue du tout au tout. Sur certaines de mes missions actuelles, je suis également confronté à ces changements. Voici l’état de mes réflexions :

Les marketeurs sont sous pression

Les marketeurs sentent la pression arriver et doivent produire des “leads”. En B2B, c’est même devenu un poncif. Le métier de marketeur est en train de changer radicalement : fini le travail statique ou d’étude, le but ultime du marketeur est d’être une machine à “leads”. S’ensuit un véritable engouement pour l’inbound marketing, et des solutions de marketing automation qui les accompagnent. Jusque-là rien à redire. Sauf que ces solutions sont souvent prises pour argent comptant et mises en œuvre de manière désordonnée. J’en veux pour preuve cette présentation fort intéressante faite par un consultant devant mes élèves du mastère spécialisé en stratégie digitale de GEM. Perplexe face à la présentation d’un superbe set up d’Eloqua réalisé pour le compte d’une grande Poste européenne, un de mes étudiants, directeur digital d’un fabricant de skis allemand, posa la question qui tue : « À quoi s’en servent-ils ? » Et notre consultant de répondre : « Uniquement à envoyer des campagnes d’emailing ! » Cet exemple n’est pas isolé. Les marketeurs sous pression compensent souvent par une accumulation de solutions techniques plus ou moins bien digérées. Il est vrai qu’ils n’ont pas été habitués aux objectifs commerciaux (les fameuses « targets »). Ils s’inscrivent plutôt dans un temps long, se mettent dans des positions d’étude et n’ont pas l’habitude d’être jugés au résultat. Qui plus est, nombre de leurs techniques s’inscrivent dans des temps longs et sont difficiles à mesurer, notamment en digital (et en inbound marketing en particulier) et ceci malgré une impression d’apparente facilité. En conclusion, hormis quelques praticiens aguerris, la panique est à bord et la tendance est à multiplier les actions quantitatives qui vont permettre de montrer une activité frénétique, mais pas forcément en phase avec les fameux objectifs d’apports de leads.

Les vendeurs sont également sous pression

Les vendeurs B2B aussi sont sous pression. Nous l’avons déjà vu lors d’un billet publié précédemment dans ces colonnes. Surtout quand ils sont habitués à pousser des produits, les commerciaux qui se retrouvent dans l’obligation, nouvelle pour eux, de devoir renverser la vente (networker, attirer le client et non l’interrompre, lui apporter des solutions et non lui vendre un produit, etc.) se trouvent démunis, privés de leur source rassurante de carburant commercial : la liste (la plus longue possible) de fonctionnalités produits.

  Pourtant, dans un monde économique où l’information est disponible en tout temps et en tout lieu, en pressant un simple bouton, les acheteurs sont souvent mieux renseignés sur les fonctionnalités que les vendeurs eux- mêmes (selon Forrester, c’est même 60% des acheteurs B2B qui préfèrent se passer du contact avec un commercial).  

  Le jeu est renversé, notamment pour la vente complexe, et le temps de la patience de l’acheteur est de plus en plus compté. Pire encore, la patience de ces décideurs s’est encore réduite, du fait des mauvaises pratiques dites du « social selling ». Nous avons d’ailleurs déjà décrit cela dans un article précédent. Ainsi, forcé de changer sa pratique commerciale, le vendeur sort de sa zone de confort, exactement comme notre narrateur cité plus haut, au point d’en perdre les pédales.  

  Inutile de se gausser. Tout le monde en arrive là un jour ou l’autre, la question n’est pas triviale et en appelle plusieurs autres : faut-il s’entêter à faire changer tout le monde sans se préoccuper des potentiels d’évolution, ou recruter des profils hybrides, ou encore choisir une solution intermédiaire qui consiste à laisser chacun à sa place et les faire travailler ensemble ?

Business developer : un profil hybride

Justement, en parlant de profits hybrides, il y a les business developers. Ni vendeurs, ni marketeurs, ni consultants, ils sont un peu tout cela à la fois, capables de découvrir de nouvelles opportunités, voire d’ouvrir de nouvelles voies, concevoir le cas échéant de nouvelles solutions, nouer des partenariats, négocier avec des fournisseurs ou des « complémenteurs » … La liste de compétences est infinie. Le business developer est un défricheur, un innovateur.

Ma recommandation : faire changer les méthodes de travail

Tous les secteurs de la vente sont en reconfiguration. Même si les ventes de produits semblent plus à l’abri des changements, elles finiront un jour ou l’autre par évoluer dans le sens général, tel qu’il avait été décrit par Forrester il y a 4 ans, dans le fameux rapport « Death of a B2B Salesman », en tenant compte du fait que les dates avancées par Forrester à l’époque étaient sans doute fort optimistes, surtout vu de ce côté-ci de l’Atlantique. Le manager confronté, notamment dans le domaine de la vente complexe, à un bouleversement radical du métier de ses vendeurs, va devoir faire évoluer ses vendeurs et leur faire changer de méthodes de travail. Ayant été impliqué dès le départ de ce projet dans le choix et la recommandation de la méthode « solution selling », je peux témoigner de l’efficacité d’un programme de formation radical et systématique qui a amené au tournant des années 2000, une grande quantité de commerciaux à changer leur vocabulaire, leurs méthodes et leurs pratiques sur le terrain. Mieux encore, les marketeurs étaient de la partie (j’étais à nouveau impliqué dans le cadre du partenariat « pole position » que j’avais créé avec l’équipementier américain Cisco) et avaient contribué à la création de démonstrateurs grandeur nature autour des technologies du futur appliquées à chaque métier (banque du futur, magasin du futur etc.) Chaque espace de démonstration servait à attirer les clients et les prospects qui cherchaient des solutions à leurs « douleurs client » (vocabulaire issu de la méthode de Bosworth et passé dans le langage courant des commerciaux de l’opérateur historique après la formation). Cette formation avait amené l’ensemble de la force de vente à pivoter intégralement, ainsi que le marketing et le reste du management dans le cadre d’un projet qui a permis à l’opérateur B2B de renforcer ses positions et de lutter efficacement contre la concurrence féroce de ces années-là. Comme quoi cela est possible, au prix d’un effort considérable, mais aussi de coopération entre les équipes.